江蘇住院醫(yī)師內分泌科低血糖癥問答題每日一練(2016.11.07)

來源:考試資料網
1.問答題大??绝喌辏ㄒ韵潞喎Q“大福”)創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚,故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技??绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙,具體操作中還有許多的竅門,都是世代相傳,傳里不傳外,因此大福從創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街,并在北京各區(qū)設有四家分店,均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業(yè),由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖?zhèn)鳎虼顺龓装偃f元營運資金外,并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營,嚴格按照祖?zhèn)鞣椒?,以真材實料炮制質量第一的烤鴨。梁氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標。雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式,但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75%。大福烤鴨選料十分嚴格,所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養(yǎng)當地特有的密云黑羽鴨,為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規(guī)模有限,所有產品均用于供應大福。由于品種獨特,鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30%,但因其風味獨特,品質優(yōu)良,大??绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r貴50%,但仍然門庭若市,各店每天均座無虛席,不能全數招待想光顧的客人。大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大福烤鴨的,比較喜愛及習慣大??绝喌莫氂酗L味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客,之前從來未嘗過任何烤鴨,只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方,基本上可以分為三類:數家傳統(tǒng)老字號——口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線,售價比大福略低但仍高于一般烤鴨店,生意也很好。幾十家中、低檔的一般烤鴨店——并無任何特色,質量一般并較為參差,但售價比大福低50%。高檔飯店內餐廳——并非專門店,只是應付食客的偶爾需要,質量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色,由于在高檔飯店內,價錢與大福相若。由于生意實在太好,而且利潤很高,梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規(guī)模,以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業(yè),實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示,若不加開分店,大福最少也應開設門市外賣服務,讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。要求:(1)就波特的五種競爭力模型中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進行簡要分析,并說明對大福的影響:①消費者(購買者);②供應商;③競爭對手。(2)分析大福以祖?zhèn)鹘洜I方式作為其使命及企業(yè)目標,對大福現時及將來的經營表現及競爭能力的影響。(3)從現時的經營情況,分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題(暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案)。(4)評價梁氏老二和老三提出的①加盟店方式連鎖經營②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。(5)假設大福決定采用提供外賣服務,列舉五種由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的工具。
2.問答題 案例分析題:資料一:沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前,沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場,員工總數200多萬人,分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國,在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經過十三年的發(fā)展,目前沃爾瑪已經在全國共89個城市開設了146家商場,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家,社區(qū)店2家,同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民,沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務和慈善公益活動,十二年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展,并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié),同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分,共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣,沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng),即專注于開好每一家店,服務好每一位顧客,始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場,均會為當地引入先進的零售技術及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時,幫助提高當地零售業(yè)的經營水平和服務質量,從而促進當地經濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購,提供更多的就業(yè)機會,支持當地制造業(yè),促進當地經濟的發(fā)展。目前,沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上,與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴,與供應商共同發(fā)展。2008年,在由上海商情——供應商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應商滿意度調查報告》中,沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標,連續(xù)五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中,美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來,以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過??松梨冢俣溶S居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中,沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨,取得成功的關鍵在于商品物美價廉,對顧客的服務優(yōu)質上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表,出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會,進一步推動全球范圍內的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上,為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責任的全球供應鏈,沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策:到2010年,沃爾瑪中國將設計并開設一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現有商場能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過硬件建設和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標。到2012年,沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經驗。到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應商從環(huán)保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。
資料二:零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動,而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜,沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議,研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪,會議可決定降價,保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨,想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明,監(jiān)督有力,禁止供應商送禮或請采購員吃飯,以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心,都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心,再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng),公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網,每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼,將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時,計算機就會向總部發(fā)出購進信號,要求總部安排進貨??偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間,一切安排有序,有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內,所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理,使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢,做到既不積壓存貨,銷售又不斷貨,加速資金周轉,降低了資金成本和倉儲成本。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告,大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認為,價廉物美的商品就是最好的廠告,我們不希望顧客買1美元的東西,就得承擔20~30美分的宣傳、廣告費用,那樣對顧客極不公平,顧客也不會對華而不實的商品感興趣。
資料三:市場競爭的嚴峻事實告訴我們,任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說,則更是如此。沃爾瑪即深諳此理,將“顧客至上”排在公司目標的第一位。沃爾瑪的顧客關系哲學是:顧客是老板,顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經理工作,其實你和他們沒有什么區(qū)別,你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快,沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值:要主動把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼,詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低,保證顧客趁興而來,滿意而歸。
資料四:沃爾瑪也重視對職工勤儉、愛崗敬業(yè)風氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說:“你關心你的同事,他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起,就受到“愛公司,如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員,都要關心公司的經營狀況,勤儉節(jié)約,杜絕浪費,從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%,而全美零售業(yè)平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。
資料五:沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性,認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪,公司員工不被稱作雇員,而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為,顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功;反過來,公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個大家庭里,自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細而具體的實施方案。
要求:(1)簡述企業(yè)使命的含義及包含的內容,并回答沃爾瑪的企業(yè)使命;
(2).簡述公司目標體系包含的業(yè)績標準的類型及具體內容,并結合資料回答沃爾瑪的企業(yè)戰(zhàn)略目標;
(3)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和能力;
(4)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現其競爭戰(zhàn)略,并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢;
(5)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準,并列舉評價核心能力的幾種方法;
(6)結合案例概括沃爾瑪的核心能力;
(7)簡述企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。