【案例分析題】要成功地精簡一個公司行政機構(gòu)的層次，其難度常被比喻為教會一只大象跳舞。但是，惠普公司曾經(jīng)的首席執(zhí)行官約翰·A·楊卻在自己的任期內(nèi)大刀闊斧地推行組織結(jié)構(gòu)改革。在20世紀90年代初，楊開始認識到公司的多層級機構(gòu)導致決策遲緩，公司對市場反饋緩慢。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果是開發(fā)進程延期了一年多。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更：好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會出現(xiàn)了為給公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，用了9個委員會，近100個人討論了7個月時間。楊決心改革公司的這種多層次結(jié)構(gòu)，徹底解決這一問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)。他將計算機業(yè)務劃分為自治的兩個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售的個人微機、打印機和其他產(chǎn)品業(yè)務；另一集團負責向大客戶推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的銷售和營銷隊伍。結(jié)果是這樣的，一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去?！被萜展镜募径壤麧櫾黾恿?9%。請根據(jù)組織理論，給約翰·A·楊對于惠普公司組織模式的變革定義。