問答題

【案例分析題】

某省在甲市建有C特種鋼生產企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產企業(yè)(以下簡稱C公司和D公司),均為國有控股公司。2004年,根據市場競爭的需要,省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團公司(簡稱A公司),總部設在甲市。合并后,A公司提高了競爭實力,但許多問題亟待解決:C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時轉移到新公司,急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應合并公司的要求;為適應公司合并后的新形勢,A公司的組織、人事、財務、生產、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術改造任務比較迫切等。鑒于A公司目前的情況,A公司董事會決定聘請一家管理咨詢公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。以下是A公司提供的資料:
(1)C公司基本情況??傎Y產32億元,凈資產l2億元,銷售額l4億元,凈利潤0.57億元,占地180萬平米,屬于國有劃撥工業(yè)用地,產權歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看,不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點產品。客戶主要集中在東北、華東地區(qū),兩個地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況。總資產26億元,凈資產10億元,銷售額ll億元,凈利潤0.4l億元,占地162萬平米,屬于國有劃撥工業(yè)用地,產權歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看,不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點產品,客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū),三個地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產能力來講,C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強于D公司,主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當,C公司的優(yōu)勢在線材及深加工材,D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據甲市城市總體規(guī)劃,A公司將在未來幾年內進行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策,如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地,同時原有土地出讓用于商業(yè)后,政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè),用于新廠房建設和技術改造。
(5)其他相關資料。
特鋼產品可以分為高、中、低端3類。高端產品包括:高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產品包括:合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產品包括:特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。
國內特鋼主要有裝備工業(yè)、運載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明,未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內鐵礦石資源不足,主要從國外進口,資源成本呈現快速上升趨勢;我國特鋼產品進出口極不平衡,出口極少,而進口一直呈現快速上升趨勢,目前主要以不銹鋼板材等高檔進口產品彌補國內產品結構的不足,高端特鋼進口占國內市場份額20%;我國特鋼市場結構與發(fā)達國家相比尚有一定差異,高端產品有較大的需求空間;國家提出建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會,對資源生產性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴格要求。
問題:
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰(zhàn)略綜合分析,給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后,A公司的現有產品戰(zhàn)略存在什么問題?應如何調整?應采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實施?

答案: 1.(1)C、D公司合并后,應明確戰(zhàn)略發(fā)展方向,調整產品結構,重新定位市場,打造核心能力;
(2)如何實現C...
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【案例分析題】

企業(yè)案例分析(一)
戴爾公司與電腦顯示屏供應商
戴爾公司創(chuàng)建于1984年,是美國一家以直銷方式經銷個人電腦的電子計算機制造商,其經營規(guī)模已迅速發(fā)展到當前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網絡型組織形式來運作的企業(yè),它聯結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。其中有一定供應廠商,電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應商做到每百萬件產品中只能有1000件瑕疵品,并通過績效評估確信這家供應商達到要求的水準后,戴爾公司就完全放心地讓他們的產品直接打上“dell”商標,并取消了對這種供應品的驗收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應中。
通常情況下,供應商將供應的零部件運送到買方那里,經過開箱、觸摸、重新包裝,經驗收合格后,產品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現脫節(jié),公司往往要貯備未來一段時間內可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此,當戴爾公司對這家電腦顯示屏供應商說道:“這種顯示屏我們今后會購買400萬到500萬臺左右,貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時需要、隨時提貨”的時候,商界人士無不感到驚訝,甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經理們則這樣認為,開箱驗貨和庫存零部件只是傳統的做法,并不是現代企業(yè)運營所必要的步驟,遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。
戴爾公司的做法就是,當物流部門從電子數據庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號電腦××部時,便在早上向這家供應商發(fā)出配額多少數量顯示屏的指令信息,這樣等到當天傍晚時分,一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此,不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本,也加快了發(fā)貨速度,提高了服務質量。
問題:
1.你認為,戴爾公司對電腦顯示屏供應廠商是否完全放棄和取消了控制?如果是,戴爾公司的經營業(yè)績來源于哪里?如果不是,那它所采取的控制方式與傳統的方式有何切實的不同?
2.戴爾公司的做法對于中國的企業(yè)有適用性嗎?為什么?

答案: 1.戴爾對顯示屏供應商的控制放在了事前的“績效評估”,他的評估在每一合同期間應該有抽查和年終的考...
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【案例分析題】

90年代中期,隨著手機的普及,移動通訊產業(yè)空前興旺,控制這個市場的是兩大移動服務商:中國移動和中國聯通,它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信,則因只能從事固定電話業(yè)務而無法分到一瓢羹。
此時,曾在美國工作過的中國留學生吳鷹看到了切入的商機,他把一項由日本人發(fā)明的PHS(流動市話)無線技術引入到了中國。這種技術可利用已有的固定電話網,以無線接入的方式提供無線通信服務,使傳統意義上的電話在無線網絡覆蓋的范圍內可隨身攜帶使用,隨時隨地接聽、撥打市內、本地網和國內、國際電話,也可方便地撥打尋呼和移動電話,是市內電話的延伸和補充;它最大的弱點是信號差。但它卻成了中國電信曲線進入移動電信市場的“救命稻草”。而兩大移動服務商高昂的通話服務費用,無疑為中國電信的進入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點:
1、單向收費,話費與市話標準相近;
2、有移動性,但不能漫游;
3、采用全數字技術,保密性強;
4、采用32KADPCM語音編碼,可以支持200、300、800和WAP業(yè)務;
5、手機精巧漂亮(只有80克),功率小,對身體無傷害(稱綠色手機),連續(xù)通話5~8小時,待機500~800小時,手機價格與GSM手機相當;
6、投資較少,每用戶平均造價約1500元(不含手機);
7、可與固定電話同號。
吳鷹的UT斯達康成了PHS項目的設備供應商,他為這款子機起名叫“小靈通”。1997年12月,小靈通在浙江余杭試點開通,當地消費者被告知:同樣一通電話,小靈通和GSM之間價差在10倍左右!僅僅3個月,余杭的小靈通用戶數就趕上了移動和聯通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后,中國電信在全國上百個城市同時推廣小靈通,到2001年,除了北京、上海等極少數大城市外,小靈通業(yè)務全線開通,用戶超過6000萬。
中國電信對小靈通的強勢推廣,自然讓設備供應商UT斯達康獲得驚人成長。2000年UT斯達康在美國上市,2002年市值高達260億元。
2005年,中國電信決定減少在小靈通上的投資,2005年UT斯達康報虧,市值縮水九成,并被納斯達克誓告“摘牌”。2007年6月,吳鷹黯然離職。9月初,業(yè)界傳出UT斯達康有可能被收購的傳聞。
問題:
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達康對市場機會的把握方式。
3、請分析1997年底中國電信在移動服務業(yè)務中的市場地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產品價格策略。

答案: 1、迎強定位。
2、邊緣市場機會。邊緣市場機會一旦開發(fā)成功,容易獲得較高的收益。
3、市場挑戰(zhàn)者。<...
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